키엔스, 정확한 고객 니즈 파악으로 독보적 수익 달성
- 남과 다른 차별화된 경영 시스템 구축이 매출 올리는데 큰 역할
[인더스트리뉴스 전시현 기자] 대부분 기업의 목표는 최대 수익을 내는 것이며 초고수익 창출을 내는 것은 곧 모든 기업의 꿈이다.
LG경제연구원 김종대 연구원 자료에 의하면 초고수익 기업의 기준을 시가총액 100억달러(한화 약 11조원) 이상 영업이익률이 50%를 상회하는 초고수익 기업은 금융, 제약, IT서비스 등 비제조업에 속한 기업이 대부분이다. 제조기업에서 초고수익을 창출하는 기업은 많지 않다.
왜냐하면 일반적인 제조업의 경우, 생산량 증가에 따라 제조 설비의 대규모 증설이 필요하고 각종 원자재 구입 비용이 필수적으로 존재하기 때문이다. 즉 한계비용을 0에 가깝게 만들 수 없기 때문이다. 그렇다고 현실을 무시하고 가격을 높게 측정하기에도 어렵다.
전세계 상장 기업을 대상 분석한 영업 이익률을 나타낸 그림이다. 국내 상장 기업중에는 해당 기준을 만족하는 기업은 존재하지 않았다. 2018년 1월 기준 [사진=LG경제연구원]
그럼에도 제조업계 초고수익을 내며 두각을 내는 기업이 있다. 바로 일본의 공장 자동화용 센서 및 머신 비전 시스템 제조기업 ‘키엔스(Keyence)’이다.
키엔스는 누구도 모방하기 어려운 혁신적 경영 시스템을 구축했다. 우선 키엔스는 영업/마케팅 중심의 경영시스템 혁신을 통해 고객의 숨은 니즈를 정확히 포착하고, 이를 기반으로 세계 최초 또는 업계 최초 신제품을 계속 출시하고 있다. 키엔스는 한두 개의 힌트 상품이나 특허 기술 개발에 만족하지 않고, 경영시스템 혁신을 통해 본질적으로 차별화된 경쟁력을 확보하는데 집중했다.
여기서 주목해야 해야 하는 이유는 제조업계에서 유독 키엔스는 유독 수익이 높기 때문이다. 글로벌 경쟁 기업들 사이에서도 독보적인 수익성을 유지하는 비결을 확인할 필요가 있다.
최근 반도체 제조기업들도 매우 높은 수익을 올리고 있다. 메모리 반도체의 글로벌 1, 2위 기업인 삼성전자의 반도체 부문이나 SK하이닉스의 경우, 2017년 영업이익률이 40%를 상회했다. 마이크론(Micron)과 같은 경쟁 기업들 역시 30% 내외의 높은 영업이익률을 거두고 있듯이, 최근의 높은 수익성은 대부분의 반도체 제조기업들에게 공통적으로 나타나는 현상이다.
반면, 키엔스는 수익성 측면에서 경쟁 기업들과 상당한 격차를 보이고 있다. 키엔스의 경쟁자로는 옴론(Omron), 안리츠(Anritsu), SUNX 등을 꼽을 수 있다. 이들 경쟁자들은 규모 측면에서 키엔스와 크게 뒤떨어지지 않는 기업들이다. 그러나 옴론과 SUNX, 10% 내외에 불과한 영업이익율을 올리고 있다. 경쟁자들은 높아야 10% 내외의 수익을 올리는 시장에서 어떻게 50%가 넘는 수익을 올릴 수 있는 것일까?
키엔스가 옴론, 안리츠 등과 같은 경쟁사에 비해 기술적으로 탁월하다는 평가를 받는 것은 아니다. 전체 매출 규모가 경쟁사를 능가하지도 못한다. 그럼에도 불구하고 독보적인 수준의 수익성을 달성할 수 있었던 이유는 고객도 알지 못하는 니즈를 파악하여 경쟁자들에 비해 6개월~1년 가량 먼저 신제품을 출시했기 때문이다. 물론 경쟁사들이 모방할 수 없는 제품을 만든 것은 아니다. 그러나 일정 기간 동안은 고객의 요구사항에 부합하는 기능을 모두 갖춘 제품이 키엔스의 제품 밖에 없기 때문에 경쟁사의 유사 제품 대비 30~40% 높은 가격을 받으며 판매할 수 있었다.
예를 들어, 2011년 키엔스는 세계 최초로 물에 녹는 소재를 서포트 재료로 사용한 3D 프린터를 출시했다. 홈이 있는 복잡한 제품의 경우, 기존에는 3D 프린터 만으로 작업을 끝낼 수 없고, 홈을 깎아내는 2차 공정이 필요했다. 그러나 키엔스의 3D 프린터를 사용하면, 3D 프린터로 생산된 제품을 간단하게 물에 씻어 내는 것만으로 작업이 완료될 수 있기 때문에 공정의 시간과 비용이 혁신적으로 감소될 수 있었다. 수용성 서포트 재료를 사용하는 3D 프린터가 기술적으로 구현하기는 어렵지 않았지만, 고객에게는 추가 비용을 지불하고서라도 구입할 만큼의 충분한 가치를 제공한 것이다.
무엇보다 주목할 부분은 경쟁사 대비 6개월~1년 앞선 신제품 출시가 끊임 없이 지속될 뿐만 아니라, 거의 대부분의 신제품이 고객 니즈에 정확하게 부합한다는 점이다.
김종대 연구원은 "고객 니즈에 부합하는 제품을 만들어야 한다는 것은 수많은 경영학 교과서에서 언급 되는 사실이지만, 실제 기업에서 경영시스템으로 정착된 사례를 찾기는 어렵다"라며 "이같이 교과서에서나 나오는 이상적인 영업/마케팅 시스템을 구현했다"라며 이러한 부분에서 키엔스만의 특별함이 있다고 설명했다.
키엔스의 다키자키 다케미쓰 회장은 1974년 창업 당시부터 “기 수용성 소재를 활용한 3D 프린터 기획, 개발, 생산과 달리 영업은 회사 밖에서 일어나는 일이기 때문에 관리를 소홀히 하면 CEO는 숫자밖에 알지 못한다”라고 언급하며 영업 관리의 체계화를 최우선 과제로 추진했다. 대부분의 기업은 영업 사원의 평가를 매출과 영업이익으로 평가한다. 과정에 상관 없이 많이 팔기만 하면 좋은 평가를 받을 수 있는 것으로만 생각한다.
그러나 키엔스의 영업 사원에게는 판매 성과보다 더 중요한 평가 지표가 고객을 만난 횟수와 고객의 니즈를 문서로 정리해 제출한 횟수이다. 1주일에 2~3일은 고객사를 방문 하는데, 하루에 6~10개의 고객사를 방문하고 있으며, 방문한 모든 고객사에 대해 상세한 외출 보고서를 작성하여 제출하고 있다. 주중에 고객사를 방문하지 않는 날은 하루 100여건의 전화 통화를 하며 고객들과 상담하고 있다.
그리고 고객사를 방문하기 전에는 선후배간의 롤플레이를 통해 영업 사원의 지식을 고객보다 혹독하게 검증하고 있다. 고객사의 공장만 방문하는 데에서 그치는 것이 아니라 고객사의 고객사 까지 방문하여 고객사의 공장에 대한 개선 포인트를 발굴하기도 한다. 영업 사원 개개인이 고객사에 적합한 공장 자동화 솔루션을 제안할 수 있는 컨설팅 역량을 갖추도록 한 것이다.
고객사의 본사 생산 관리 담당보다 키엔스의 직원이 고객사의 공장을 더욱 잘 알고 있다는 평가를 받고 있을 정도이다. 이러한 전문성을 바탕으로 고객사의 신뢰를 얻었고, 경쟁사는 얻을 수 없는 고객사의 중요 정보를 지속적으로 확보할수 있게 되었다. 그리고 이를 분석하여 고객사별 숨은 니즈를 찾고 ‘니즈 카드’라는 형태의 보고서를 작성하는 활동이 꾸준히 이루어지고 있다.
영업 활동 과정에서 축적된 ‘니즈 카드’는 다년간 영업 경험을 쌓은 상품기획 담당자를 통해 분석되며, 공통적인 니즈만 선별, 최적의 조합을 통해 제품에 반영된다. 콘셉트를 기획하는 수준의 상품기획에 그치는 것이 아니라, 정확한 개발 스펙과 각 스펙의 우선순위, 목표원가까지 제시할 정도로 상세한 기획이 이루어진다. 단순히 영업 활동을 통해 고객 니즈를 찾는 과정만이 아니라 R&D로 이어지는 중간 과정까지 체계화 함으로써 영업/마케팅의 혁신이 전체 경영시스템에 유기적으로 연결되도록 한 것이다.
김종대 연구원은 "키엔스는 이를 통해, 일시적인 히트 상품 개발에 그치는 것이 아니라 지속적으로 세계 최초 또는 업계 최초 신제품을 출시할 수 있었고, 출시되는 제품마다 고객의 니즈를 정확히 만족시킬 수 있었다. 불필요한 제품을 만들지 않았기 때문에 복잡성을 최소화했으며 규모의 경제 효과를 극대화할 수 있었다. 결과적으로 원가도 획기적으로 줄일 수 있게 됐다"라고 설명했다.
전시현 기자 news@industrynews.co.kr
- 남과 다른 차별화된 경영 시스템 구축이 매출 올리는데 큰 역할
[인더스트리뉴스 전시현 기자] 대부분 기업의 목표는 최대 수익을 내는 것이며 초고수익 창출을 내는 것은 곧 모든 기업의 꿈이다.
LG경제연구원 김종대 연구원 자료에 의하면 초고수익 기업의 기준을 시가총액 100억달러(한화 약 11조원) 이상 영업이익률이 50%를 상회하는 초고수익 기업은 금융, 제약, IT서비스 등 비제조업에 속한 기업이 대부분이다. 제조기업에서 초고수익을 창출하는 기업은 많지 않다.
왜냐하면 일반적인 제조업의 경우, 생산량 증가에 따라 제조 설비의 대규모 증설이 필요하고 각종 원자재 구입 비용이 필수적으로 존재하기 때문이다. 즉 한계비용을 0에 가깝게 만들 수 없기 때문이다. 그렇다고 현실을 무시하고 가격을 높게 측정하기에도 어렵다.
전세계 상장 기업을 대상 분석한 영업 이익률을 나타낸 그림이다. 국내 상장 기업중에는 해당 기준을 만족하는 기업은 존재하지 않았다. 2018년 1월 기준 [사진=LG경제연구원]
그럼에도 제조업계 초고수익을 내며 두각을 내는 기업이 있다. 바로 일본의 공장 자동화용 센서 및 머신 비전 시스템 제조기업 ‘키엔스(Keyence)’이다.
키엔스는 누구도 모방하기 어려운 혁신적 경영 시스템을 구축했다. 우선 키엔스는 영업/마케팅 중심의 경영시스템 혁신을 통해 고객의 숨은 니즈를 정확히 포착하고, 이를 기반으로 세계 최초 또는 업계 최초 신제품을 계속 출시하고 있다. 키엔스는 한두 개의 힌트 상품이나 특허 기술 개발에 만족하지 않고, 경영시스템 혁신을 통해 본질적으로 차별화된 경쟁력을 확보하는데 집중했다.
여기서 주목해야 해야 하는 이유는 제조업계에서 유독 키엔스는 유독 수익이 높기 때문이다. 글로벌 경쟁 기업들 사이에서도 독보적인 수익성을 유지하는 비결을 확인할 필요가 있다.
최근 반도체 제조기업들도 매우 높은 수익을 올리고 있다. 메모리 반도체의 글로벌 1, 2위 기업인 삼성전자의 반도체 부문이나 SK하이닉스의 경우, 2017년 영업이익률이 40%를 상회했다. 마이크론(Micron)과 같은 경쟁 기업들 역시 30% 내외의 높은 영업이익률을 거두고 있듯이, 최근의 높은 수익성은 대부분의 반도체 제조기업들에게 공통적으로 나타나는 현상이다.
반면, 키엔스는 수익성 측면에서 경쟁 기업들과 상당한 격차를 보이고 있다. 키엔스의 경쟁자로는 옴론(Omron), 안리츠(Anritsu), SUNX 등을 꼽을 수 있다. 이들 경쟁자들은 규모 측면에서 키엔스와 크게 뒤떨어지지 않는 기업들이다. 그러나 옴론과 SUNX, 10% 내외에 불과한 영업이익율을 올리고 있다. 경쟁자들은 높아야 10% 내외의 수익을 올리는 시장에서 어떻게 50%가 넘는 수익을 올릴 수 있는 것일까?
키엔스가 옴론, 안리츠 등과 같은 경쟁사에 비해 기술적으로 탁월하다는 평가를 받는 것은 아니다. 전체 매출 규모가 경쟁사를 능가하지도 못한다. 그럼에도 불구하고 독보적인 수준의 수익성을 달성할 수 있었던 이유는 고객도 알지 못하는 니즈를 파악하여 경쟁자들에 비해 6개월~1년 가량 먼저 신제품을 출시했기 때문이다. 물론 경쟁사들이 모방할 수 없는 제품을 만든 것은 아니다. 그러나 일정 기간 동안은 고객의 요구사항에 부합하는 기능을 모두 갖춘 제품이 키엔스의 제품 밖에 없기 때문에 경쟁사의 유사 제품 대비 30~40% 높은 가격을 받으며 판매할 수 있었다.
예를 들어, 2011년 키엔스는 세계 최초로 물에 녹는 소재를 서포트 재료로 사용한 3D 프린터를 출시했다. 홈이 있는 복잡한 제품의 경우, 기존에는 3D 프린터 만으로 작업을 끝낼 수 없고, 홈을 깎아내는 2차 공정이 필요했다. 그러나 키엔스의 3D 프린터를 사용하면, 3D 프린터로 생산된 제품을 간단하게 물에 씻어 내는 것만으로 작업이 완료될 수 있기 때문에 공정의 시간과 비용이 혁신적으로 감소될 수 있었다. 수용성 서포트 재료를 사용하는 3D 프린터가 기술적으로 구현하기는 어렵지 않았지만, 고객에게는 추가 비용을 지불하고서라도 구입할 만큼의 충분한 가치를 제공한 것이다.
무엇보다 주목할 부분은 경쟁사 대비 6개월~1년 앞선 신제품 출시가 끊임 없이 지속될 뿐만 아니라, 거의 대부분의 신제품이 고객 니즈에 정확하게 부합한다는 점이다.
김종대 연구원은 "고객 니즈에 부합하는 제품을 만들어야 한다는 것은 수많은 경영학 교과서에서 언급 되는 사실이지만, 실제 기업에서 경영시스템으로 정착된 사례를 찾기는 어렵다"라며 "이같이 교과서에서나 나오는 이상적인 영업/마케팅 시스템을 구현했다"라며 이러한 부분에서 키엔스만의 특별함이 있다고 설명했다.
키엔스의 다키자키 다케미쓰 회장은 1974년 창업 당시부터 “기 수용성 소재를 활용한 3D 프린터 기획, 개발, 생산과 달리 영업은 회사 밖에서 일어나는 일이기 때문에 관리를 소홀히 하면 CEO는 숫자밖에 알지 못한다”라고 언급하며 영업 관리의 체계화를 최우선 과제로 추진했다. 대부분의 기업은 영업 사원의 평가를 매출과 영업이익으로 평가한다. 과정에 상관 없이 많이 팔기만 하면 좋은 평가를 받을 수 있는 것으로만 생각한다.
그러나 키엔스의 영업 사원에게는 판매 성과보다 더 중요한 평가 지표가 고객을 만난 횟수와 고객의 니즈를 문서로 정리해 제출한 횟수이다. 1주일에 2~3일은 고객사를 방문 하는데, 하루에 6~10개의 고객사를 방문하고 있으며, 방문한 모든 고객사에 대해 상세한 외출 보고서를 작성하여 제출하고 있다. 주중에 고객사를 방문하지 않는 날은 하루 100여건의 전화 통화를 하며 고객들과 상담하고 있다.
그리고 고객사를 방문하기 전에는 선후배간의 롤플레이를 통해 영업 사원의 지식을 고객보다 혹독하게 검증하고 있다. 고객사의 공장만 방문하는 데에서 그치는 것이 아니라 고객사의 고객사 까지 방문하여 고객사의 공장에 대한 개선 포인트를 발굴하기도 한다. 영업 사원 개개인이 고객사에 적합한 공장 자동화 솔루션을 제안할 수 있는 컨설팅 역량을 갖추도록 한 것이다.
고객사의 본사 생산 관리 담당보다 키엔스의 직원이 고객사의 공장을 더욱 잘 알고 있다는 평가를 받고 있을 정도이다. 이러한 전문성을 바탕으로 고객사의 신뢰를 얻었고, 경쟁사는 얻을 수 없는 고객사의 중요 정보를 지속적으로 확보할수 있게 되었다. 그리고 이를 분석하여 고객사별 숨은 니즈를 찾고 ‘니즈 카드’라는 형태의 보고서를 작성하는 활동이 꾸준히 이루어지고 있다.
영업 활동 과정에서 축적된 ‘니즈 카드’는 다년간 영업 경험을 쌓은 상품기획 담당자를 통해 분석되며, 공통적인 니즈만 선별, 최적의 조합을 통해 제품에 반영된다. 콘셉트를 기획하는 수준의 상품기획에 그치는 것이 아니라, 정확한 개발 스펙과 각 스펙의 우선순위, 목표원가까지 제시할 정도로 상세한 기획이 이루어진다. 단순히 영업 활동을 통해 고객 니즈를 찾는 과정만이 아니라 R&D로 이어지는 중간 과정까지 체계화 함으로써 영업/마케팅의 혁신이 전체 경영시스템에 유기적으로 연결되도록 한 것이다.
김종대 연구원은 "키엔스는 이를 통해, 일시적인 히트 상품 개발에 그치는 것이 아니라 지속적으로 세계 최초 또는 업계 최초 신제품을 출시할 수 있었고, 출시되는 제품마다 고객의 니즈를 정확히 만족시킬 수 있었다. 불필요한 제품을 만들지 않았기 때문에 복잡성을 최소화했으며 규모의 경제 효과를 극대화할 수 있었다. 결과적으로 원가도 획기적으로 줄일 수 있게 됐다"라고 설명했다.
전시현 기자 news@industrynews.co.kr
